De fleste fabriksledere kan ikke svare på et simpelt spørgsmål: hvad koster en silorensningsbegivenhed egentlig?
De ved, hvad entreprenørens faktura siger. De ved nogenlunde, hvor meget produktion der gik tabt. Men når de bliver bedt om et tal, der inkluderer arbejdskraft, sikkerhedsforberedelse, leje af udstyr, tabt gennemløb, afbrydelse af tidsplanen og opfølgende reparationer, giver de fleste et gæt. Og gæt er ikke grundlag for fornuftige ledelsesbeslutninger.
Denne artikel giver en metode. Det opdeler omkostningerne ved en silorensningsevent i målbare komponenter. Det tilbyder formler, som enhver fabriksingeniør kan anvende med data, der allerede er tilgængelige i de fleste faciliteter. Og den viser, hvordan man bruger disse tal til at afgøre, om forebyggende udstyr eller en anden rengøringsmetode betaler sig.
Ingen teori. Ingen markedsføring. Bare en arbejdsmetode til at beregne, hvad du rent faktisk bruger.
Kapitel 1: Opdeling af entreprenørfakturaen
Entreprenørfakturaen er der, hvor de fleste omkostningsanalyser stopper. Men selve fakturaen indeholder flere linjeposter, der er værd at undersøge separat.
Mobilisering og demobilisering er den første linjepost. Entreprenører opkræver betaling for at bringe udstyr og mandskab til dit websted og fjerne dem bagefter. Dette gebyr er stort set fast, uanset hvor meget rengøring der rent faktisk udføres. Ved et mindre rengøringsjob kan mobilisering være en stor procentdel af den samlede faktura. For et stort arbejde breder det sig.
Timelønnen er den anden linjepost. Denne sats inkluderer arbejderens løn, deres fordele, entreprenørens overhead og fortjeneste. I store industriregioner er alt i satsen for arbejde med adgang til lukkede rum steget med en årlig sats, der ligger væsentligt over den generelle inflation i løbet af de seneste fem år. Den vigtigste drivkraft er ikke lønpres alene, men den svindende pulje af kvalificerede arbejdere, der er villige til at udføre dette arbejde.
Udstyrsgebyrer er den tredje linjepost. Entreprenører kan opkræve separat for vakuumtrucks, læssere, generatorer, belysning, ventilationsventilatorer, gasmonitorer og kommunikationssystemer. Nogle entreprenører samler udstyr i timeprisen. Andre specificerer. Uanset hvad, så står udstyr typisk for en del af den samlede faktura.
Sikkerheds- og overholdelsesgebyrer er den fjerde linjepost. Disse omfatter gasovervågning, redningsberedskab, medicinsk evaluering af indrejsearbejdere og dokumentation. I nogle jurisdiktioner er disse gebyrer påbudt af regulering og kan ikke fraviges, uanset hvor enkelt jobbet ser ud.
Affaldshåndtering og bortskaffelse er den femte linjepost. Materiale, der fjernes fra siloen, skal et sted hen. Hvis materialet kan returneres til produktionslinjen, er bortskaffelsesomkostningerne minimale. Hvis materialet er hærdet, forurenet eller nedbrudt, kan bortskaffelse kræve særlig håndtering og medføre betydelige omkostninger.
For et typisk mellemstort siloarrangement spænder alene entreprenørfakturaen fra flere tusinde til flere titusindvis af dollars. Men dette er kun begyndelsen på omkostningsanalysen.
Kapitel to: Måling af produktionstab
Produktionstab under en silorensningsbegivenhed er ofte den største enkeltstående omkostningskomponent, men det er sjældent beregnet med nogen præcision.
Beregningen kræver tre tal. Den første er varigheden af produktionsafbrydelsen målt i timer. Den anden er anlæggets normale produktionshastighed målt i tons i timen eller enheder i timen. Den tredje er dækningsbidraget pr. ton eller pr. enhed, hvilket betyder salgspris minus variable omkostninger.
Formlen er enkel. Produktionstab er lig med afbrydelsestimer gange produktionshastighed gange dækningsbidrag.
Udfordringen er ikke formlen, men inputs. Afbrydelsestimer er ofte undervurderede, fordi faciliteter kun tæller de timer, hvor produktionen var fuldstændig standset. Delhastighedsdrift, hvor downstream-processer kører med reduceret hastighed, fordi siloudledning er begrænset, skaber også tab. Hvis en silo kun kan levere halvdelen af sin normale flowhastighed, er det effektive tab halvdelen af dækningsbidraget for de timer.
Produktionshastigheden kendes normalt fra normale driftsdata. Dækningsbidrag kræver regnskabsmæssige input, men er tilgængelig i de fleste faciliteter. For brancher med volatile priser giver det et rimeligt skøn at bruge et gennemsnit over de seneste 12 måneder.
Et eksempel gør dette konkret. Et cementanlæg kører med to hundrede tons i timen med et dækningsbidrag på ti dollars pr. ton. Et silorensningsevent stopper produktionen i tolv timer. Produktionstabet er tolv gange to hundrede gange ti eller fireogtyve tusind dollars.
Hvis det samme anlæg havde oplevet delvis flow ved halvtreds procent af normal hastighed i otte timer før det fuldstændige stop, ville det yderligere tab være otte gange hundrede gange ti eller otte tusinde dollars. Det samlede produktionstab for begivenheden ville være toogtredive tusind dollars.
Bemærk, at denne beregning ikke inkluderer værdien af selve materialet. Det medregnes særskilt i dækningsbidraget. Dobbelttælling er en almindelig fejl i skøn over produktionstab.
Kapitel tre: Registrering af omkostninger til tidsplanafbrydelser
Afbrydelse af tidsplaner er den omkostningskomponent, som de fleste faciliteter går glip af. Det opstår, når en uplanlagt silorensningshændelse tvinger udsættelse af andet vedligeholdelsesarbejde.
Mekanismen er enkel. Hvert anlæg har et begrænset antal vedligeholdelsesvinduer. Planlagte udfald er planlagt måneder i forvejen. Når en uplanlagt hændelse optager en del af et planlagt udfaldsvindue, skal det arbejde, der var planlagt til det pågældende vindue, udskydes. Udskudt arbejde kan føre til senere fejl.
Beregning af omkostninger til afbrydelse af tidsplanen kræver sporing af, hvad der blev udskudt, og hvad der skete som følge heraf. Hvis en mølleinspektion blev udskudt, og møllen senere svigtede, kan de fulde omkostninger ved denne fejl tilskrives tidsplanafbrydelsen. Hvis forebyggende vedligeholdelse blev udskudt, og der ikke opstod fejl, kan omkostningerne være nul. Usikkerhed gør denne komponent vanskelig at kvantificere, men ignorering af den undervurderer den sande pris.
En praktisk tilgang er at anvende et konservativt skøn baseret på industridata. For faciliteter med stramme vedligeholdelsesplaner tilføjer afbrydelser i tidsplanen typisk mellem ti og tredive procent til de direkte omkostninger ved en ikke-planlagt begivenhed. For faciliteter med slakke tidsplaner kan tilføjelsen være ubetydelig.
Den bedste måde at reducere usikkerheden på er at forbedre planlægningen. Faciliteter, der opretholder en buffer i deres afbrydelsesplaner, reserverer noget tid til uplanlagt arbejde, oplever lavere omkostninger til afbrydelse af tidsplanen. Denne buffer har sine egne omkostninger, men disse omkostninger fordeles på alle begivenheder i stedet for at blive opkrævet fuldt ud til hver enkelt.
Kapitel fire: Regnskab for ledelsesopmærksomhed
Ledelsens opmærksomhed er den omkostningskomponent, som næsten ingen facilitet kvantificerer. Alligevel er den tid, som fabriksledere, vedligeholdelsesledere og ingeniører bruger på en uplanlagt silorensningsbegivenhed, tid, der ikke bruges på forbedringsprojekter, operatørtræning eller procesoptimering.
Beregningen kræver sporing af timer brugt af hver ledelsesrolle på begivenheden og ganget med en timepris. Timeprisen for ledelsen bør omfatte løn, fordele og en allokering til overhead.
Et eksempel. En fabriksleder, der tjener hundrede og halvtreds tusinde dollars om året, arbejder to tusinde timer om året, hvilket giver en timepris på femoghalvfjerds dollars. Hvis denne leder bruger ti timer på en silo-rengøringsbegivenhed, koster det syv hundrede og halvtreds dollars. En vedligeholdelsesleder til hundrede tusinde dollars om året tilføjer yderligere halvtreds dollars i timen. Hvis supervisoren bruger tyve timer, er det tusind dollars. En ingeniør til firs tusinde dollars om året tilføjer fyrre dollars i timen. Med femten timer er det seks hundrede dollars. De samlede omkostninger til ledelsens opmærksomhed for begivenheden er to tusinde tre hundrede og halvtreds dollars.
Individuelle begivenheder genererer sjældent store omkostninger til ledelsens opmærksomhed. Men faciliteter, der oplever hyppige begivenheder, akkumulerer betydelig ledelsestid. I løbet af et år med ti begivenheder når ledelsens opmærksomhed alene op på treogtyve tusinde fem hundrede dollars.
Den vigtigere effekt er alternativomkostninger. Ledelsestid brugt på gentagne kriser er ledelsestid, der ikke er tilgængelig til forbedring af pålideligheden. Faciliteter, der reducerer begivenhedsfrekvensen, frigør ledelseskapacitet til arbejde, der forhindrer fremtidige begivenheder.
Kapitel fem: Den komplette begivenhedsomkostningsformel
Ved at trække alle komponenter sammen kan de samlede omkostninger ved en silorensningsarrangement udtrykkes som følger.
Samlede omkostninger svarer til entreprenørfaktura plus produktionstab plus afbrydelse af tidsplanen plus ledelses opmærksomhed plus skade på udstyr.
Leverandørfaktura er direkte tilgængelig fra indkøbsordrer. Produktionstab beregnes som afbrydelsestimer gange produktionshastighed gange dækningsbidrag, inklusive delstrømsperioder. Afbrydelse af tidsplanen estimeres som en procentdel af de direkte omkostninger baseret på facilitetsspecifikke faktorer. Ledelsens opmærksomhed beregnes som timer, der spores af rolle gange timeomkostninger. Beskadigelse af udstyr omfatter alle ventiler, fluidisatorer, niveausensorer eller andre komponenter, der fejlede på grund af den ophobning, der udløste hændelsen.
For de fleste faciliteter er produktionstab den største komponent, der ofte overstiger entreprenørens faktura med en faktor to eller tre. Ledelsens opmærksomhed og afbrydelse af tidsplanen tilføjer mindre, men ikke ubetydelige beløb. Skader på udstyr varierer meget afhængigt af akkumuleringens sværhedsgrad og sårbarheden af downstream-komponenter.
Et rimeligt skøn for en typisk middelsvær hændelse i en kontinuerlig procesindustri er, at de samlede omkostninger svarer til tre til fem gange entreprenørens faktura. En entreprenørfaktura på tyve tusind dollar indebærer således samlede omkostninger mellem tres og hundrede tusinde dollars.
Kapitel seks: Brug af omkostningsdata til at træffe investeringsbeslutninger
Når først et anlæg har pålidelige omkostningsdata for silorensningsarrangementer, kan disse data drive investeringsbeslutninger. Logikken er enkel. Hvis en forebyggende foranstaltning reducerer hyppigheden eller alvoren af hændelser, svarer dens værdi til omkostningerne ved de hændelser, den forhindrer.
Overvej en inspektionsrobot, der koster tyve tusinde dollars. Hvis denne robot tillader anlægget at forhindre en begivenhed om året med samlede omkostninger på firs tusinde dollars, er tilbagebetalingsperioden tre måneder. Selvom robotten kun forhindrer én hændelse hvert andet år, er tilbagebetalingsperioden stadig kun seks måneder.
Overvej fjernnedrivningsudstyr, der koster hundrede og halvtreds tusinde dollars. Hvis dette udstyr reducerer omkostningerne ved hver begivenhed fra firs tusinde dollars til tyve tusind dollars ved at eliminere entreprenørgebyrer og reducere varigheden af produktionstab, og hvis anlægget oplever tre begivenheder om året, er den årlige besparelse et hundrede firs tusind dollars. Tilbagebetalingsperioden er ti måneder.
Overvej modifikation af silodesign, der koster tre hundrede tusinde dollars. Hvis denne ændring reducerer begivenhedsfrekvensen fra tre om året til én om året, og hver begivenhed koster firs tusinde dollars, er den årlige besparelse et hundrede og tres tusind dollars. Tilbagebetalingsperioden er omkring treogtyve måneder.
Disse beregninger er ligetil. Det, der forhindrer dem i at blive lavet i de fleste faciliteter, er ikke tekniske vanskeligheder, men mangel på data. Uden pålidelige omkostninger pr. begivenhed er ingen rationel investeringsbeslutning mulig.
Kapitel syv: En simpel skabelon til sporing af hændelsesomkostninger
Faciliteter, der ønsker at forbedre deres omkostningsdata, kan implementere en simpel sporingsskabelon. Skabelonen skal indeholde følgende felter.
Arrangementsdato og siloidentifikation. Udløserårsag, hvilket betyder det, der indikerede, at rengøring var nødvendig, såsom intet flow, reduceret hastighed eller planlagt inspektion. Entreprenørfaktura i alt med opdeling af linjeposter. Produktionsafbrydelsestimer ved fuld stop. Produktionsreduktionstimer ved deltakst. Delhastighedsprocent af normalt flow. Plant normal produktionshastighed i tons i timen. Dækningsbidrag pr. ton. Anslåede ledelsestimer for fabrikschef, vedligeholdelsesleder, ingeniører og teknikere. Alt udstyr beskadiget under arrangementet eller som et direkte resultat af ophobningen. Planlæg afbrydelsesnotater, der angiver, hvilket arbejde der blev udskudt.
En enkelt side formular med disse felter kan udfyldes på femten minutter efter hver begivenhed. I løbet af et år giver de akkumulerede data et klart billede af de faktiske omkostninger.
Det mest nyttige output er ikke den gennemsnitlige pris pr. begivenhed, men fordelingen. Et anlæg kan have mange lavprisarrangementer og nogle få meget dyrearrangementer. De høje omkostningsbegivenheder, som kun kan forekomme én gang om året, driver ofte økonomien ved forebyggende investeringer. Forebyggelse af en begivenhed på 100.000 dollar retfærdiggør meget flere udgifter end at forhindre 10.000 dollars begivenheder.
Kapitel otte: Almindelige fejl i omkostningsberegning
Adskillige fejl opstår igen, når faciliteterne forsøger at beregne omkostninger til silorensningsarrangementer. At undgå disse fejl forbedrer beslutningskvaliteten.
Den første fejl er at bruge salgspris frem for dækningsbidrag til værdiansættelse af produktionstab. Salgsprisen inkluderer variable omkostninger såsom råvarer og energi, der ikke afholdes, når produktionen stopper. Brug af salgspris overvurderer tab og fordrejer beslutninger mod unødvendige investeringer.
Den anden fejl ignorerer delstrømsperioder. Produktionen kan fortsætte under en silorensningsarrangement, men til reduceret sats. Tabet fra reduceret sats er reelt og bør medregnes.
Den tredje fejl er dobbelttælling af materialeværdi. Hvis dækningsbidraget allerede inkluderer værdien af materialet, skal du ikke tilføje materialeomkostninger separat.
Den fjerde fejl behandler ledelsens opmærksomhed som gratis. Det er ikke gratis. Det er en ressource, der kunne bruges andre steder.
Den femte fejl ignorerer omkostningerne ved den næste hændelse. En forebyggende investering, der eliminerer fremtidige begivenheder, bør vurderes i forhold til omkostningerne ved disse begivenheder, ikke alene i forhold til omkostningerne ved den seneste begivenhed. Hvis begivenheder bliver hyppigere eller mere alvorlige, undervurderer brugen af historisk gennemsnit fremtidige fordele.
Konklusion
De reelle omkostninger ved en silorensningsevent er kendte. Entreprenørfakturaer er kun begyndelsen. Produktionstab, afbrydelse af tidsplanen, ledelses opmærksomhed og udstyrsskade øger det samlede beløb væsentligt.
Faciliteter, der sporer disse omkostninger, opnår systematisk to fordele. For det første kan de træffe rationelle investeringsbeslutninger om forebyggende udstyr, inspektionsprogrammer og designændringer. For det andet kan de benchmarke deres præstationer i forhold til lignende faciliteter og identificere muligheder for forbedringer.
Metoden beskrevet i denne artikel kræver ingen speciel software eller konsulentsupport. Enhver fabriksingeniør med adgang til produktionsdata, regnskabsoplysninger og et regneark kan implementere det. Det eneste krav er disciplinen til at indsamle data efter hver begivenhed og viljen til at tro på, hvad tallene viser.
For fabriksledere, der aldrig har beregnet de fulde omkostninger ved en silorensningsevent, er den første beregning ofte overraskende. Antallet er større end forventet. Den overraskelse er begyndelsen på bedre ledelse.
